貝佐斯談如何培養高標準的團隊

亞馬遜的執行長貝佐斯(Jeff Bezos)致股東的信件,除了談公司的業績和發展,也會談亞馬遜的經營方法。這封信裡,貝佐斯談到怎麼養成奉行高標準的團隊,也讓外界一窺亞馬遜開會前必須撰寫的六頁備忘錄。弛久團隊都覺得十分受用,特別節錄重要內容,翻譯出來,與各位分享。


我愛顧客無上限的挑剔。出於人性,顧客的期望不會停滯,而會節節高升;只是滿意現狀,我們還在過狩獵採集的日子。更好的作法一出現,人們就貪求下一種,昨日讓人驚「哇」出聲的事物,旋即成了今日的尋常。精進的週期輪替之快,在我看來是前所未見。可能是因為顧客輕易能取用的資訊多得前所未見,區區幾秒,輕點幾下手機,顧客就能讀到評論,比較數家零售商的價格,確認有貨,弄清楚多久會出貨或是能取貨,如此等等。這些是零售的例子,但我以為橫跨我們亞馬遜的各項事業和其他多數產業,顧客愈來愈有力的現象俯拾皆是。世局如此,顧客不會容許你頂著桂冠怠慢。

那要如何領先節節高升的顧客期望?沒有一招打天下這種事,只能結合諸多作法,但主導原則自然是高標準,廣泛實施,深入組織上下細節的高標準。多年來,我們滿足顧客高規期望的使命屢有斬獲,但沿途的教訓也值數十億美元;既然有這些經驗鋪墊,我願與你分享,關於在組織內設立高標準,我們(迄今)學到的精華。

教得來還是教不來?

首先,一個根本的問題:高標準是教得來還是教不來?我加入你的籃球隊,你可以教我許多事,但長高肯定教不來。篩選「高標準」的人,是不是最優先要務?果真如此,這封信只能多談招募實務,但我不這麼想。我相信高標準是教得來的。其實,光是所見所聞都是高標準,人就能學得很好,因為高標準會風行草偃。拉一個新人進入高標準的團隊,他們不久就耳濡目染。反之亦然。若低標準勝出,就無怪乎處處低標準。此外,雖然光領略就有助於教導高標準,我相信,把高標準的幾條核心原則剔透出來,還能加速學習速率。我繼續說下去。

四海皆準還是因事制宜?

高標準是放諸四海皆準還是因事制宜,是另一個不能放過的問題。也就是說,如果高標準已經在一個領域樹立,其他領域會不會自動跟進?我相信高標準是因事制宜的,非得一個一個擅場分別學習不可。亞馬遜剛起步的時候,我對創意、顧客關懷和(所幸)招募人才上已具備高標準,然而運營流程上可沒有:修好的問題怎麼樣才不會復發、如何從根本消除缺失,如何監控流程,不及備載。這全部我都不得不去學習,去琢磨高標準(同仁是我的良師)。

高標準因事制宜,了解這一點會讓你一向謙卑,不可輕忽。你認為自己概括來說標準甚高,卻還是會有防不勝防的盲點。人們奉獻心力的擅場如此之多,你全然不知道自己在一整個領域的標準低落,甚至絲毫不存,總之絕對不是世界級別,也未可知。切記要警覺這樣的可能性。

眼力和設限

在某一個主題領域達成高標準所需要的是什麼?首先,你要有眼力辨認該領域的「好」是什麼貨色。其次,要企及那樣的成果有多難(要下多少工夫),也就是設限,你的期望必須務實。

我這裡有兩個例子。一個比較接近鬧著玩,不過能清楚傳達我的論點;另一個是亞馬遜內部不時遇到的真事。

完美倒立

我一個好友最近打定主意要學怎麼徒手倒立,不許靠牆,姿勢要漂亮,幾秒就倒了也不行,上 Instagram 為證。萬事起頭難,她決定參加她瑜珈班的倒立工作坊。接著她練習了一陣子,可惜進展不如她預期。於是,她聘了倒立教練。嗯,我知道你在想什麼,可是天地良心,世上確實有倒立教練。頭一堂課,教練給了一些到位的建議。「多數人,」他說,「認為用心練習的話,自己大約兩週就能做個漂亮的倒立。實際上至少要六個月,而且要天天練。如果你自以為能兩週就做到,八成會半途而廢。」對規模抱持不切實際的執念——常常沒攤開來討論過——會扼殺高標準。一件事情會有多困難,不論是你自己還是團隊都必需從實際的信念著手,才能達成高標準。那位教練深得此理。

說六頁故事

在亞馬遜,我們不做 PowerPoint(或其他以投影片為主的)簡報,反之,我們寫結構就像在敘事的六頁備忘錄。每場會議開始,我們在某種「自習室」默讀這樣一份備忘錄。不消說,這些備忘錄的品質好壞出入甚大,有些清晰得像天使歌唱,有些則是完全相反。清晰的備忘錄想法靈巧,思考縝密,把整場會議推上高品質的討論。

倒立的例子裡,高標準顯而易見,無需眼力。一氣呵成的倒立有哪些要求,不難詳盡闡明;做得對或不對,一翻兩瞪眼。反觀寫作的例子很不一樣,上乘和中等的備忘錄之間的差別滑溜許多,要把造就上乘備忘錄的詳細需求寫出來,難如登天。話雖如此,我發現讀者對上乘備忘錄的反應多半很相像,讀到就知道。標準就扎扎實實地在那裡,容或是難以言傳。

以下是我們歸結出的想法。一份備忘錄寫得沒那麼出色,不是因為作者沒眼力分辨高標準,而是對規模抱持錯誤的期待:他們誤以為一份高標準、六頁的備忘錄,只要一、兩天,甚至幾小時就能寫就,其實寫作時間恐怕要一週或更長!他們區區兩週就想精通倒立,而我們這些師傅沒把他們帶向正途。上乘的備忘錄是寫過再寫過,給受命改善作業的同事看完,擱幾天,腦袋清暢時再編輯過。一、兩天不可能完成的。要點在於,教導對方評估規模——恐怕要花一週或更久才寫得出一份上乘的備忘錄——這樣一個簡單的舉動,就能改善成果。

技能

除了識得標準,務實看待事情的規模,難道不需要技能嗎?不是技巧高超的寫手,寫不出世界級的備忘錄吧?照我看,至少有團隊支應的個體未必那麼講求技能。美式足球的教練不必能擲遠,電影導演不必能演戲,但這兩種人都要能體認美式足球和電影的高標準,教團隊成員不要好高騖遠。這是不折不扣的團隊合作,雖然我舉的例子不過是寫份六頁的備忘錄。團隊中的某人必需身懷絕技,但那個人未必要是你。(補充一點:亞馬遜的傳統是不讓作者的名字在備忘錄上露白,因為備忘錄出自整個團隊。)

高標準的益處

建立高標準文化辛苦但值得,而且還有許多益處。建立高標準,給顧客的產品和服務都會改善,如風行草偃,你肯定不會看漏——這樣還不夠嗎!有一件事也許沒那麼顯而易見:夥伴是被高標準引來,高標準有助於招募,也有助於讓人留下來。再細:撐起公司的那些「隱形」但不可或缺的工作,受高標準文化庇蔭。我說的是沒人留意的工作,沒人在盯還是會完成的工作。在高標準文化底下,把那些工作做好本身就是報償,把工作做好是身為專業人士的一環。

還有,高標準充滿樂趣。嘗過高標準的滋味就再也回不去了。

好,我們現在知道高標準有四項要素:高標準可以教,高標準因事制宜,你必須識貨,還必須明確提點務實的範圍。這貫串我們這兒的大小事,從撰寫備忘錄到發動全新、白紙一張的生意。我們希望高標準也能助你一臂之力。

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